中小企业转型升级，管理者要注意这两大方面

在过去的几十年里，中国制造融入了世界产业链，深度地参与了经济全球化的浪潮，经历了经济高速增长、产业升级、社会多化等多个阶段。当下，中国制造正经历着关键的“改革转折区”。以工厂企业家老板的角度深入分析一下如何带领企业工厂实现转型升级。

一、抱有目的性的“走出去”
   “不去观世界，何来世界观”，“走出去”的前提是搞清楚企业内部问题，有了目的性，再出去寻找差距，学经验，提高自我认知。在粗放式经营发展的过去，或许向外求可以掩盖在发展过程中出现的许多内部的问题，但现在，需要集中精力向内观。

“向内求”和“向内看”是有区别的。“向内看”是看到问题，需要静下心来先找到问题。比如，中国很多管理者对咨询的需求是模糊的，他不知道或没有非常明确企业的核心问题是战略的问题、营销的问题、还是内部精细化管理的问题。即便是知道管理问题严重，也不清楚是生产系统的问题，还是PMC生产计划的问题、执行力的问题……在还没有搞清楚问题之前就盲目地“向外求”，也是没有用的。

再比如，有的管理者觉知到企业内部的问题，便天天到处听课，听精益生产的课、阿米巴经营的课、积分管理的课，然后盲目推行，结果往往做得“形似而神不至”，造成的企业内耗非常严重。

二、注重企业健康

“当年靠机会赚来的钱，如果现在不进行改革和升级，会靠能力还回去。”这句话意味着企业需要改变发展模式，突破惯性思维的局限，从过往高速粗放式发展的舒适区中走出来，进入新常态。在新常态下，更多需要关注的是企业的健康和企业家自身的健康。企业的健康包括3个方面：组织健康的发展、流程合理的效益、价值分配的团队。

（1）组织健康的发展

公司作为一个合法的正式组织，需要关注其健康程度，只有组织目标明确，组织规则清晰，组织记忆清楚，才会有组织情感，才能形成良好的使命、愿景、价值观。只有一个健康的组织，才能够产生内在的生命力。

（2）流程合理的效益

流程是组织健康发展的关键，流程的合理与否直接决定着组织的战略目标能否被执行，能否落地。当组织的许多功能建立健全以后，更多的心思需要花在企业整体运作流程的梳理和管理流程的有效性上面。

（3）价值分配的团队

一群人在一个企业首先要做的是价值创造。当团队创造出价值以后，就需要进行绩效管理，明确出每一个人、每一个团队的贡献度或价值大小。绩效明确以后，就需要进行价值分配，价值分配是团队能够持续创造价值的源动力。

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