任正非：2021企业战略地图、布局、人才、薪酬绩效机制

企业在运行过程中，有总体的经营战略和构想，如十年计划、三年计划、五年计划；也有短期目标，如月计划、季度计划、甚至周计划等，各项计划将总体目标分解，建立起一个目标体系，就像走路一样，一步一步往前走，一段一段地完成，向着整体目标不断前进、不断接近。

目标与实现期限挂钩。华为在设定目标之后，把每一个目标的实现，都分成六个时间段：日、周、月、季、年……n年。分解后的目标实现，就变得具体而微，员工也非常清楚自己每天、每周、每月、每季、每年……n年中，该做什么，需要做成什么样。

目标从上而下层层分解保证了目标的可执行性，但也容易导致各自为政、画地为牢的弊端。因此，我们绩效目标对进行分解、设定时，还要注意大小目标之间紧密相连，以保持目标体系的整体相关性。

一、目标体系六大板块

华为将目标体系分为六大板块，分别是发展规模目标、行业发展目标、产品市场发展目标、资金战略目标、人才战略目标和创新战略目标。

（1）发展规模目标

发展规模目标是华为总体上的一个宏观目标，从盈利规模、员工规模等方面设定华为发展状况，在规模上预计达到的水平。

2012年，华为实现销售收入2202亿元人民币，在此基础上，他们制订了2013年的销售增长计划，希望在2013年，华为销售收入能实现10％～12％的增长。结果华为2013年的销售收入为2400亿元人民币，圆满完成了目标增长任务。

（2）行业发展目标

行业发展目标包括该行业占领市场的年度增长率、经营收入额、产品线深度、产品线宽度、产品专利自有个数、生产工艺专利自有个数、利税总额、投资回报率，以及实现目标的市场推进措施、资产战略措施、人才战略措施、责任单位等，是企业选择的行业发展方向。

（3）产品市场发展目标

产品市场发展目标一般包括企业产品所进入的市场区域年度增长率、销售收入规模、市场占有率、销售利润率，以及市场推进措施、资金战略措施、人才战略措施和责任单位等方面所确立的目标。产品市场发展目标预计企业在市场上实现的价值，规划产品在特定市场的发展、定位。

（4）资金战略目标

资金战略目标是企业对自身资产目标的规划，包括总资产、固定资产、流动资产、货币资金共四类资产的年度增长率、股份资金所占比例、五年以上长期负债所占比例、短期负债所占比例、债券股权转换改造所占比例、银行贷款所占比例、供货商信贷所占比例、销售商信贷所占比例等。

例如，2008年，华为为了解决回款效率问题，投入巨资引入Accenture顾问公司，就是为实现资金战略目标的一个举措。

每个企业都会格外重视财务指标，这关系到企业的效益，是企业为之奋斗的最终结果。

（5）人才战略目标

人才战略目标是对人才的引入、规划、培训、指导等。企业的发展需要拥有各种人才。华为的人才战略也是与时俱进的，创办发展初期，人员少，业务量小，只是小范围地寻求技术人才、销售人才。1997年之后，华为进入飞速发展期，大量录用高校人才，高薪聘请技术人才、管理人才。

（6）创新战略目标

创新战略目标即增加创新投入，提升企业竞争力，其中产品创新对企业影响最大。

华为创新理念有五大方面：

A 未来的市场竞争会是知识产权竞争；

B 客户需求导向优先于技术导向；

C 开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量；

D 创新要宽容失败，给创新以空间；

E 管理创新的七反对原则。

——“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

而在战略方法上，华为坚守五大原则：

A 聚焦核心、压强原则、

B 搭大船，傍大腕，跟着主潮流走、

C 不在非战略竞争点上消耗战略性竞争力量、

D 把能力中心建到战略资源聚集地区、

E 在继承的基础上创新。

——我们的研究和创新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对产品的创新是有约束的，不能胡乱创新。

二、人才薪酬绩效机制

1、对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式，一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

KSF模式的激励性体现在：

A.员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

B.只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪

C. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

D.员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司

绩效考核融合薪酬的具体设计操作：

A.将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；

B.每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；

C.每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

D.每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

E.从此，员工工资越高，企业利润也越高；

F.从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

其中有以下两个注意点

（1）平衡点取值为历史过去12个月的历史均值

平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。

（2）激励的力度

激励的力度可以通过刻度和尺度来调节，激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。

一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。

适用员工：高层管理者，明星员工

岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。

老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。

2、合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式

企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。

员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。

对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。

对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。